Artikel - At være eller blive leder eller måske dagligt finde ud af at lede?

ORGANISATIONS UDVIKLING > Lederudvikling

Jeg reflekterer i denne artikel over, hvad sparring af ny rekrutterede ledere er for en proces med inddragelse af teori og konkrete oplevelser og erfaringer på Onkologisk Afd. R på Odense Universitetshospital. På denne afdeling har arbejdet med både afsnitsledelsen og medarbejderne i forskellig sammenhæng de sidste par år.

At blive leder er en dynamisk proces, som starter den dag du får titlen og de mange opgaver. Det er en faglig og personlig dannelsesrejse med mange lyspunkter, bekræftelser, glæder, men også mange overvejelser og kompromisser, som kan være svære at imødekomme.

De motiver der driver et mennesker til at søge leder jobbet er ligeså forskellige, som de er i andre fag. Drømme om at gøre en forskel, få lov at bestemme, blive udfordret eller tage tjansen af nød. Jeg har hørt replikken ”der var ligesom ikke andre end mig, så må jeg jo forsøge.”

Ledelses faget er et håndværk, som skal læres. Der stilles store krav til langt de fleste kompetencer, man kan komme i tanke om på den positive skala.
Du skal både være empatisk, kunne holde fast, skære igennem, men samtidig være skarp på overblikket og med tæft for at kunne kigge ind i fremtiden og kunne agere i et politisk system. I sygehusvæsenet er der masser af indbyggede dilemmaer både i tværfagligheden, store krav fra medarbejdernes, patienternes og pårørendes side og ikke mindst den massive negative bevågenhed fra mediernes side.

Det er en ordentlig mundfuld som sygeplejerske at blive leder, da medarbejderne ofte er kvinder med stærke meninger og hovedparten med mange års erfaring i at håndtere sygeplejefagligheden. De har været vidne til årtier, hvor faget og sygehusvæsenet er ekspanderet på mange områder. Der hersker stor faglighed og høje forventninger til at komme patienterne og pårørende i møde, men også store krav om effektivitet, som kan være svære at imødekomme i en tid med rekrutteringsudfordringer. Samt et ønske om fra medarbejderne at blive set og hørt i mange sammenhænge af den daglige ledelse.
Så kom an nye ledere, I er på fra dag et!

Jeg har de sidste 3 år, som erhvervspsykolog, været tilknyttet Onkologisk Afd. R på Odense Universitetshospital. Opgaverne har primært handlet om at understøtte de nye
afdelingssygeplejersker og stedfortrædere gennem sparring i arbejdet med ledelse af afdelingerne. De ny rekrutterede ledere er undervejs eller efterfølgende startet på formelle ledelsesuddannelser, hvor de klassiske discipliner i ledelse er blevet en del af deres faglighed.
Samtidig har jeg i større eller mindre omfang arbejdet med udvikling af personalegrupperne på to afsnit. Hvilket betyder, at jeg har haft et kendskab til den kultur og virkelighed, som hersker på afdelingerne.

Aftalerammen med Ledelsen på Afd. R OUH har været bred i det, det har været mulig at give den sparring som var nødvendig i en periode på ½-1½ år. Samtidig har der været krav om, at de nye ledere blev en del af det ledelsesmæssige fællesskab på Okologisk Afd. R OUH med dertilhørende supervision og udviklingsseminarer.

At stille spørgsmål og søge mange perspektiver ind i en kompleks hverdag
Som psykolog er en af de vigtigste discipliner at kunne stille spørgsmål, der sætter modtageren i gang med at reflektere over mange perspektiver på en given udfordring.
Jeg vælger indimellem også at bidrage med ideer og in-put, fordi det kan være hjælpsomt. De to tilgang har været omdrejningspunktet i ledelsessparringen med de ny rekrutterede ledere.
De er typisk kommet to afdelingssygeplejersker eller en afdelingssygeplejerske og en stedfortræder fra samme afsnit, to timer af gangen ca. hver 4 uger. De har medbragt ledelsesmæssige opgaver, som de har ønsket sparring på. Eksempelvis har vi arbejdet med strategi udvikling af afsnittet, højt sygefravær, konflikter med enkelte medarbejdere, udvikling af teamsamarbejdet i afsnittet, afholdelse af gode personale møder, formidling af budskaber, stress håndtering, tonen/stemningen på afsnittet, deres samarbejde med hinanden etc.
De nye ledere har haft enkelte samtaler hver for sig, hvor mere personligt stof er blevet bearbejdet relateret til lederrollen.

Jeg har i forbindelse med evaluering af forløbene bedt dem forholde sig til spørgsmål, der kunne hjælpe os hver i sær og sammen til at blive klogere på det samarbejde vi har haft.

Det de peger på har været hjælpsomt undervejs var tilliden til at blive mødt respektfyldt på de forskellige udfordringer. ” Dit væsen og din faglighed gjorde at jeg havde tillid til at få sparring på problematikker”. ”Jeg følte mig aldrig dum, forkert eller utilstrækkelig, ligegyldigt, hvad vi talte om”.

Som psykolog er det naturligt at møde mennesket, der hvor det er med stor respekt for den enkeltes udfordring. Fordi vi her er optaget af nye ledere er dette særligt vigtigt. Ganske som de første lærere i skolen ofte sætter sig tydelige spor hos mennesket, om hvorvidt skole er godt eller skidt. De nye ledere skal ganske enkelt opleve at lykkes på nogle områder i starten af deres rejse mod at blive kompetente ledere.
Grundlæggende går de fleste af os efter at lykkes på den ene eller anden måde. Så balancen i al udvikling handler om at lykkes og skulle udfordres til at tage næste skridt. Med de gamle Vygotsky ord ”Zonen for nærmeste udvikling skal findes og udnyttes”(Vygotskij, L.S 1978)

Du har kort og godt ikke noget at sammenligne med, når du starter din første dag som leder. Du har sandsynligvis erfaring med selv at være blevet ledet, men du har aldrig oplevet, hvordan det er. Ledelse skabes hver eneste dag, hver eneste minut og det er ikke kun lederen, som skaber ledelse. Hele organisationen fra de øverste chefer til den nyeste ankomne medarbejder er med til at skabe ledelse, hver dag. Det er måden man taler om ledelse på, måden man møder hinanden på, den kultur og de sub kulturer som er skabt over tid, der bestemmer ledelsen. Der er masser af dagsordner/ forventninger i spil på en stor arbejdsplads, bare i de enkelte ledelsesteam, som er med til at perspektivere, hver enkelt sag. Så hvad er vigtigst, hvad skal der handles på, hvilket niveau skal opgaven løses på?

Det at få tid til at komme rundt om de mange perspektiver, interesser, niveauer, værdier og dernæst som ledelse hæve sig op i helikopteren og tage den beslutning, som er den bedste eller mindst ringe er en del af det en vellykket sparring handler om.

At møde modstanden/modspillet
Som ny leder er det svært at skulle trække af på beslutninger, som enten vil give modstand i personale gruppen, forringe vilkår for patienterne, eller vække modspil fra afdelingsledelsen. De mange forskellig rettede forventninger og krav gør det til en nødvendighed at bliv skarp til denne disciplin, hvilket af de fleste nye ledere opleves som en stor udfordring.

I den faglige og personlige rygsæk hos en sygeplejerske ligger oftest en god portion empati, som på den ene side handler om at kunne læse, forstå og spejle andre personer. Den anden side af empatien handler om at kunne holde hovedet ”koldt” og se på et menneske/en sag/en situation i et helikopterperspektiv, således man skiller sig selv følelsesmæssigt fra det man forholder sig til. (Jette Fog 1986)

De fleste ledere med en sygeplejefaglig baggrund er skarpe på at kunne læse, forstå og spejle. De er også trænede i at se opgaven i helikopter perspektiv, da det er nødvendigt for at få et afsnit til at fungere. Men situationen er nødvendigvis anderledes, når det handler om at lede plejepersonalet og de dertilhørende funktioner. Den del bliver ikke lettere af at mange nye ledere rekrutteres indefra og tidligere har fungeret på afsnittet som kollega. De skal ind i en proces, hvor de slipper det kollegiale og bliver ledere.

Det giver oftest i starten vanskelligheder, da rollerne og relationerne kan ligne hinanden og de fleste afsnit kører med en forholdsvis flad struktur, hvor medarbejdere har tovholder funktioner, hvor de skal agere med samme myndighed som en leder. Rigtig mange sygeplejersker har gode kompetencer til at lede, fordi de har lært sig at prioritere og bevare overblikket i en travl hverdag. De er eksperter i at navigere i kaos lignende tilstande med mange forskellige samarbejdspartnere.

Men det at skulle lede tidligere kolleger med både myndighed og ydmyghed i forhold til en ny rolle er en kæmpe udfordring. Et tveægget sværd, hvor man let som ny enten underspiller sin myndighed som leder eller bliver for bombastisk.
Ydmygheden handler om at erkende, at der er meget at lære, men må ikke blive et mantra, som ”jeg kan jo ikke/ved jo ikke, da jeg er ny!”. Medarbejderne har brug for at lederne fra dag et tager rollen på sig og agerer som ledere. Ledere som gennem gode spørgsmål og et begreb om at skabe retning på afsnittet og i daglig dagen kan støtte op om afsnittes opgaver i at passe, pleje og behandle patienter. Kompetencerne i at støtte op om afsnittes opgaver og personalet udvikles dag for dag, men er opgaven og skal i en eller anden grad vises og signaleres fra dag et!

Vi har i ledelsessparringen været nysgerrig på de to begreber myndighed og ydmyghed og lederne har gennem rollespil og refleksioner fundet en mere ligefrem og autentisk måde at agere i lederrollen på. Det betyder at kende sine egne temaer som menneske og eksempelvis vide, hvornår man bliver bragt i affekt over en medarbejder siger eller gør noget. At kunne være i ubehaget og holde sig sine egentlige mål og værdier(organisations/afsnittes mål og værdier) for øje.

Acceptance Commitment Therapy
Psykolog fagligt er jeg i mit arbejde inspireret af forskellige tilgange bl.a. ACT; Acceptance Commitment Therapy. ACT er en ny retning inden for den kognitive adfærdsterapi, som arbejder henimod metodisk at undersøge og aktivt ændre personens relation til tanker, følelser og fysiske fornemmelser. Teoretisk er ACT beskrevet ind i en adfærdsanalytisk teori
relational frame theory.(Barnes Holmes et al., (2004) Teorien bygger på at mennesker lærer at bruge sproget ved at interagerer med miljøet. Sproget skal i denne sammenhæng forstås både, som det vi siger, men ikke mindst den dialog og de minder vi har i vores ”indre biograf”. Disse minder aktiveres, når vi står i forskellige situationer. Mennesket er på mange måder højt udviklet, da vi jo netop formår gennem det ydre sprog og vores indre kompetencer at omsætte forskellige erfaringer til nye situationer. Problemet i forhold til netop dette talent gør, at vi ind imellem gennem både det ydre og indre sprog er fordomsfulde, skræmmer os selv med forskellige tanker og ubehagelige fremtidscenarier, sammenligner os med andre og skaber uhensigtsmæssige regler for os selv.(Haynes et al., 1999). Det ubehag, der opstår i sådanne situationer mener man i ACT er en konsekvens af, at vi samtidig har et talent til med både det indre og ydre sprog at kunne bruge vores erfaringer i nye situationer. Ifølge ACT er vi evolutionært udviklet til at problemløse, hvilket i forhold til den materielle verden gør, at vi er andre dyrearter overlegne. Men når den selv samme mekanisme bruges i forhold til at kontrollere og fundere over vores indre psykiske liv, forestillinger og fornemmelser, så aktiverer vi ofte mere ubehag. Når vi forsøger at kontrollere ubehaget knytter vi os til det. For at blive klogere på dette fænomen har jeg sammen med lederne arbejdet med:
Fusion:
Hvilke forestillinger lederen har om, hvad der ville ske, hvis hun eksempelvis siger noget om et ny tiltag på et personalemøde. Hendes forestillinger giver hende en masse ubehag af eksempelvis medarbejdere, som vil blive sure og vrede. Hun har ingen reel viden om, hvad der vil ske, da hun aldrig har sagt det pågældende på et personalemøde. Det betyder at hendes forestillinger giver ubehag ikke hendes reelle viden og oplevelser. Det betyder, at den sammenblanding af hvad der er tanker, følelser, kropslige fornemmelser og gamle erindringer blot er hjernes evne til at genbruge gamle erfaringer og ikke nødvendigvis sandheden i den reelle situation. Defusion er derfor at forstå og acceptere, at disse gamle erindringer og tanker dukker op, men at man de ikke nødvendigvis er anvendelige og sande i en given situation. Så når den ”indre biograf” spiller en gammel film må vi acceptere dette og forsøge at fokusere på det, som sker i den situation vi er i. Vi skal skelne mellem hjernes forsøg på at genbruge og det som reelt finder sted her og nu.
Evaluation:
I denne proces er vi optaget af de vurderinger, som lederen gør af sig selv og sine indre tanker, forestillinger og fornemmelser. Ofte er disse meget nedvurderende og støtter hende ikke i at sætte handling på det hun og afsnittet arbejder hen imod på langsigt.
Avoidance:
Som overskrifter siger, så er der masser af ting lederen undgår at sige og gøre, da det er forbundet med stort ubehag at gøre det. Det har naturligvis nogle uhensigtsmæssige konsekvenser både for lederen og afsnittet. Ofte har vi en masse regler om, hvad man selv bør gøre og ikke gøre. ”Jeg må ikke gøre nogen kede af det”, ”alle skal være tilfredse og glade” etc. Reglerne vi har formuleret for at undgå et indre ubehag er ofte ufleksible og fører ikke frem mod de egentlige mål og værdier.
Reason Giving:
Ikke blot ledere, men også alle vi andre er dygtige til at finde på undskyldninger og grunde til at gøre eller ikke gøre et eller andet. ”Jeg vil vente med at have en samtale med en medarbejder, som er meget vred på mig til vi har mere ro og EPJ er indført”! Nogle gange er begrundelserne baseret på at kunne nå de langstrakte mål og sande værdier vi har, andre gange handler det om at undgå et ubehag, vi ikke ønsker at havne i.


Livskvalitet/lederkvalitet handler i ACT om at udvikle mental fleksibilitet, så man som leder/menneske er villig til at acceptere det ubehag, som er forbundet med at nærme sig mål imod værdifuld vækst og udvikling i lederrollen/afsnittet.

Accept:
Dette betyder, at man som leder accepterer alle de indre tanker og forestillinger, som kommer til én, undgår at ville ændre og kontrollere dem og fokusere og respondere på det der rent faktisk sker i eksempelvis i situationen på personalemødet.
Accepten handler også om, at vores indlæringshistorie ikke kan ændres, men skal accepteres med velvilje og ikke kamp mod de tilbagevendende billeder, tanker og følelser.

Denne tilgang er særdeles hjælpsom, når vi skal forstå, hvorfor vi som mennesker/ledere undgår at gøre det, der på sigt er det mest hensigtsmæssige og værdifulde for os/arbejdspladsen.

Kendskabet til hele afdelingen
Det har været en fordel for både lederne og mig, at jeg har mødt og arbejdet med medarbejderne. Som en af lederne skriver i sin evaluering ” På den måde fik du en anden viden om dynamikken mellem os og medarbejderne, og medarbejderne i mellem”
Det har givet mig mulighed for, som den ”udefrakommende” bedre at kunne fornemme medarbejdernes ønsker og forventninger, opleve deres samspil med lederne og gøre dette til en del af et perspektiv med den daglige ledelse.

Mange gode spørgsmål kan stilles ud fra det de nye ledere selv fortæller. Når man selv får mulighed for at være til stede, så er det muligt at supplere med det usagte, som ligger i en gruppe, måden gruppen sætter sig på, samtaler på, dynamikken mellem lederne og medarbejderne set udefra. Det er et af de perspektiver vi har kunnet inddrage i arbejdet, fordi jeg har haft mulighed for at være med hele vejen rundt.

Et andet væsentligt perspektiv er den direkte tilgang til afdelingsledelsen, hvor jeg er bekendt med nogle af afdelingsledelsens grundlæggende værdier omkring afdelingen.
Det at navigere på flere niveauer i en organisation er bandlyst i nogle teoretiske tilgange, hvor psykologen skal forestille at være neutral og objektiv.
I den systemiske tilgang er ideen om neutralitet eksekveret. Som deltager på ”scenen” er du med til at samskabe historien og løsningerne (Gergen, K 1988). Du er ikke objektiv som erhvervspsykolog, men som psykolog er du trænet i at kende dine egne temaer og faldgruber og har en faglighed og en etik omkring det at hjælpe mennesker og organisationer med at udvikle sig.

Netop det at være en del af organisationen i enkelte sammenhænge både blandt medarbejdere, mellem ledere og øverste ledelse giver mulighed for at stille spørgsmål og forstyrre de grundantagelser, som ligger i enhver kultur og som i mange sammenhænge er med til at skabe tryghed, men også til tider stagnation. Den udefra kommende erhvervspsykolog kan være med til at forstyrre på en måde, som kan fremme nytænkning og udvikling.
De implicerede ledere har været tilfredse med den sparring, som er blevet tilbudt dem og har givet udtryk for at det har været af stor betydning at få den opstart på leder karrieren. De er bevidste om, at de dagligt skal forholde sig til at lede og den ledelsesvej de bevæger sig af i dag kan justeres i morgen.
Så tak for at få lov til at være med til at forstyrre jer på Okologisk Afd. R OUH.

Barnes Holmes et al., (2004) relational frame theory.: Some Implications for Understanding and Treating Human Psychopathology. International Journal of Psychology Therapy. Vol 4.355-375.
Fog. J (1986a) Adskilt i forbundethed. Om det psykoterapeutiske forholds gensidighed og handlingens ensidighed. Psyke og Logos
Gergen, K (1988) Knowledge and social process. Fra :D. Bar-Tal A W. Kruglanski(eds) Therapy as Social Construktion. London: Sage
Haynes et al., (1999) Acceptance and Commitment Therapy. An Experimental Approach to Behavior Change. New York: The Guildford Press
Vygotskij, L.S (1978) Mind in Culture. Havard University Press. Ed.by Cole, M. et al

Lis Larsen
www.alleenspsykolog.dk