Artikel - Afsked med værdighed

ORGANISATIONS UDVIKLING > Forandring

Odense den 25.3.2006

>En leders drøm - ved lukning af et sygehus eller en sygehusafdeling<

Hvordan lukker man et sygehus eller en sygehusafdeling, så organisationen og dens medarbejdere kan forlade afdelingen eller sygehuset med værdighed og mere kompetente?

Kan man ledelsesmæssigt og psykologisk gøre lukning af et sygehus eller en afdeling på et sygehus til en oplevelse, der er fremadrettet for både personale og organisation?

Der skrives mange artikler om udvikling af organisationer og personale når vi forandrer. Men vi har konstateret, at der skrives meget få artikler om afviklinger og lukninger. Udvikling inden for sygehusvæsenet har organisatorisk prestige, og er en vigtig markedsføring i konkurrence med andre sygehuse lokalt og nationalt. Det giver spalteplads i medierne og har stor politisk opmærksomhed, og er noget politikerne gerne stiller op til. Afvikling derimod får mindre medieplads, har organisatorisk lav prestige og har svært ved at tiltrække den politiske interesse.
Med denne artikel vil vi komme med vores bud på hvordan overskriften kan virkeliggøres.
Artiklens forfattere er:
Organisationspsykolog Lis Larsen indehaver af Alléens Psykolog (www.alléenspsykolog.dk) og ekstern konsulent hos konsulentfirmaet JobLiv Danmark (www.joblivdanmark.dk)
Oversygeplejerske Ole Karlsson, MPM (Master of Public Management) og SD i ledelse. Mere end 25 års erfaring inden for sundhedsvæsenet, de sidste 10 år som oversygeplejerske. Har været med til at lukke 2 sygehuse og afslutter snart lukningen af medicinsk afdeling i Middelfart.
Vi håber med denne artikel, at kunne bidrage til, at kommende lukninger af sygehuse eller sygehusafdelinger gennemføres organisatorisk og psykologisk professionelt, og med så få omkostninger for den enkelte og organisationen, som det er muligt.
Vi vil i artiklen ikke komme ind på det hensigtsmæssige/uhensigtsmæssige i at lukke sygehuse eller afdelinger, men vil alene forholde os til, hvordan man ledelsesmæssigt og psykologisk kan håndtere lukning af afdelinger og sygehuse, så de involverede parter kan afslutte forløbet som vindere.
Vi vil i artiklen koncentrere os om personalet og om organisationen, og kun perifert med patienterne, de øvrige samarbejdspartnere og politikerne.
Vi vil beskrive forhold omkring lukning af Medicinsk Afdeling Middelfart Sygehus (afdeling M). Vi vil bruge empiri i forbindelse med lukning af Bogense og Assens Sygehus på Fyn, og vi vil forsøge at generalisere i forhold til den samlede erfaringsmængde, vi har på området.

Mange amter i Danmark har igennem de sidste 10 år været igennem lukning af enten sygehuse eller afdelinger på sygehuse, som følge af en ændret politisk dagsorden.
Der er en fortsat diskussion fagligt og politisk om hvor store sygehuse skal være, for at man kan sikre produktivitet, effektivitet og kvalitet i behandlingsydelserne. Det er en diskussion, der rækker langt tilbage, og som fik næring igennem udgivelsen i 1998 fra Dansk Medicinsk Selskab om ”Lægefaglig basis for sygehusvæsenets struktur” (1). I dette korte skrift redegjorde man lægefagligt for hvordan sygehusvæsenet burde strukturere sig i de kommende år. Politisk blev det kort efter besluttet, at man ville etablere funktionsbærende enheder i det danske sygehusvæsen, som oplægget fra Dansk Medicinsk Selskab havde lagt op til, og det blev for nogle amter startskuddet til en centralisering af sygehusbehandling. Dette var blandt andet med til at legitimere lukningen af de mindre sygehusenheder.

Kravet om etablering af funktionsbærende enheder blev grebet meget forskelligt an i de 14 danske amter. Det har betydet, at man har set meget forskellige modeller for, hvordan man ønskede at strukturere sit sygehusvæsen. I nogle amter er der ændret meget radikalt, mens der andre steder kun er blevet gennemført mindre forandringer.
Der har fagpolitisk, især fra de lægefaglige organisationer, været et stort ønske om, at centralisere patientbehandlingen med henblik på at sikre kvalitet i såvel behandlingen som uddannelsen af læger. Terapeuter og plejepersonale har ikke haft samme ønske om centralisering, hverken fagpolitisk eller af hensyn til uddannelserne.
Den lægefaglige markering fra 1998 og den politiske beslutning om etablering af funktionsbærende enheder, har i en del amter ført til lukning af afdelinger på sygehuse eller lukning af sygehuse.

Det er den organisatoriske og psykologiske håndtering af disse beslutninger denne artikel handler om. Vi har ladet os inspirere af casen: ”Lukning af Medicinsk Afdeling Middelfart Sygehus den 1. april 2006”.

Kort om casen: ”Lukning af Medicinsk Afdeling Middelfart Sygehus den 1. april 2006”.
I forbindelse med lukning af Medicinsk Afdeling i Middelfart, havde der været forhandlinger mellem de involverede amter. Områdedirektøren havde været til forhandlinger med ledelsen på Kolding/ Fredericia Sygehus og repræsentanter fra henholdsvis Fyns og Vejle Amt. De havde sammen udarbejdet et skrift, der blev udgangspunkt i forbindelse med lukningen med titlen ”Lillebæltssamarbejdet.”
I Middelfart valgte topledelsen (Områdeledelsen) at indkalde de afdelingsansvarlige ledere og afdelingsledelsen en formiddag i marts måned 2005 til møde sammen med Centerchefer og hele tillidsmandssystemet. På mødet blev afdelingsledelserne og tillidsmændene informeret om, at den medicinske afdeling skulle lukke den 1. april 2006, og at man mens mødet fandt sted havde sikret sig, at der ville blive sendt en pressemeddelelse ud om hovedtrækkene i det man kaldte Lillebæltssamarbejdet, som beskrev de konsekvenser, det ville få for henholdsvis Fredericia og Middelfart Sygehus. Efter mødet skulle afdelingsledelsen i samarbejde med tillidsmændene informere personalet om beslutningen. Pressen havde på daværende tidspunkt allerede opsnuset, at der var noget på færde, og var derfor allerede i afdelingen, for at få kommentarer og reaktioner på den forestående lukning fra både personale og patienter.
Offentliggørelsen af den politiske beslutning kom for afdelingsledelsen og personalet som en bombe. Personalets reaktion på bomben var vrede, afmagt og stor frustration. Man havde fra organisationen OUH (Odense Universitetshospital) valgt, at afvikle lukningen som en top-down proces. Det betød, at få blev involveret i de beslutninger og diskussioner, der var omkring lukningen af afdelingen, og informationsstrømmen ud til medarbejderen tæt på patienterne, var stort set ikke eksisterende, eller blev formidlet via medierne.
Da den interne og eksterne information var meget sparsom, var det i tiden lige efter udmelding om lukning svært at skabe ledelsesmæssig forståelse for den vanskelige situation medicinsk afdeling som organisation og arbejdsplads befandt sig i, især mens afdelingen havde overbelægning kombineret med stort sygefravær.
Personaleflugten der i lukkeperioden naturligt ramte afdelingen, tilgik ikke den nedsatte styregruppe der var ansvarlig for lukningen, som en væsentlig information. Hverken Centerchefen eller afdelingsledelsen indgik i styregruppen og skulle derfor på anden vis sikre information til og fra personalet.

Tidspunktet for udmelding om lukning betød, at afdelingsledelserne på Fredericia- og Middelfart Sygehus inden sommerferien skulle udarbejde stillingsopslag til de afdelinger, der skulle udvide deres sengekapacitet, og de stillingsopslag skulle være tilgængelige for alle medarbejdere på henholdsvis Fredericia- og Middelfart Sygehus inden sommerferien(medio juni 2005). I sommerferien skulle medarbejderne så have mulighed for, at søge de stillinger der var slået op, og lige efter sommerferien, ville man udvælge de medarbejdere, der skulle til samtale, og sørge for at få dem ansat inden udgangen af august måned.
Det var planen, at alle medarbejdere skulle have et jobtilbud inden den 1. oktober, og det betød, at de medarbejdere der ikke blev ansat på Fredericia eller Middelfart Sygehuse, skulle tilbydes anden ansættelse inden for Fyns Amts i et passende job, og i en passende afstand fra deres bopæl.
Det skal pointeres at ledelsen på medicinsk afdeling fik til opgave at holde afdelingen i fuld drift indtil lukningen 1.4.2006.
OUH måtte flere gange forlænge den aftalte deadline, hvilket betød, at vi nåede helt hen til den 1. december 2005 før hovedparten af de ansatte på Medicinsk Afdeling i Middelfart var blevet tilbudt job. Der er stadig medarbejdere i afdelingen, der primo februar 2006 endnu ikke har fået et job, eller deres ansættelsespapirer. Udmeldingen omkring disse forhold var set i bakspejlet for uklare og ustrukturerede.
Personalet blev meget chokerede over beslutningen om lukning af Medicinsk Afdeling. Det var alle faggrupper, såvel læger som sygeplejersker, social- og sundhedsassistenter, sekretærer, diætister m.m. Voldsomme reaktioner kom ikke alene fra ansatte med lang anciennitet, men også fra medarbejdere med kortere anciennitet.
Der var ikke noget beredskab i forhold til den choklignende tilstand nogle af medarbejderne kom til at befinde sig i. Der blev fra den øverste ledelse meldt ud, at den enkelte medarbejder på Medicinsk Afdeling i Middelfart var sikret, fordi man enten kunne søge et job i Fredericia eller i Middelfart, eller ville blive tilbudt job på en anden afdeling i Amtet.
De mange forskellige psykiske reaktioner vi så hos personalet, havde man forståelse for, men forventede at afdelingsledelsen håndterede dem, som en ganske almindelig driftsopgave. Det blev derfor afdelingsledelsens ansvar i situationen, at vurdere hvad der var nødvendigt for, at hjælpe de ansatte i deres kriselignende tilstand.
Det sværeste i verden er, at ændre status quo. Fordi tabene ved
mulige forandringer ofte er nemmere at se ind gevinsterne.
Machiavelli

Hvordan kan man som personaleleder gribe en lukning an?
Afdelingsledelsen kontaktede organisationspsykolog Lis Larsen, der var dybt involveret i de organisatoriske og faglige forandringer afdelingen havde gennemløbet de sidste 3 år.
Afdelingsledelsen besluttede sammen med Lis Larsen at der skulle arrangeres temadage, hvor personalet skulle have mulighed for at sætte ord på det der bekymrede dem, gav frustrationer og skabte usikkerhed.
Vi havde to halve dage sammen med hele plejepersonalet på afd. M, hvor vi arbejdede med:

Krise-, og sorg reaktioner, som en naturlig del af det at miste?
Fokus på de tab, der er forbundet med et farvel?
Hvorfor er det så svært at være i forandringsprocesser?
Individuelle- og grupperedskaber til at klare reaktionerne med?

Nu kan I som læsere, måske undre jer over, at det med krise, sorg og tab fylder så meget. Det er én af vores pointer, at vi i organisationspsykologien og ikke mindst i de forskellige human ressource orienterede tilgange er vældig optaget af “at overvinde modstanden mod forandring”, “Lad os så komme videre” tanken.
Vi kan komme til at glemme, at det også er væsentligt på arbejdspladser at beskæftige sig med at tage afsked med det, som har været. Det være sig jobbets indhold, organisering, relationer på arbejdspladsen, samt de talrige morsomme, triste, belastende, udviklende epoker og situationer som den enkelte og arbejdspladsen har været igennem sammen.
Som organisationspsykolog har jeg savnet den litteratur, som netop beskriver disse temaer på organisationsniveau.
Det er vel beskrevet med forskellige teoretiske indfaldsvinkler på det individuelle niveau. John Schneider beskriver i sin bog Finding My Way 1994, det at sørge, som værende i en proces, hvor det går op for en, hvad man har mistet, hvad der er tilbage, og hvad der så er muligt.
Skal vi forstå det på et organisationsniveau og i forhold til afd. M betyder det:
At kunne erkende at andre har taget en beslutning, og at de har deres gode grunde, selvom disse ikke altid er indlysende set fra medarbejderens perspektiv. kunne erkende, at ledelsens og politikkernes sigte næppe har været at skade hverken den enkelte medarbejder, den lokale ledelse eller specialet, selvom det kan opleves sådan. har arbejdet konkret med, hvad den enkelte har oplevet som særligt betydningsfuldt i arbejdet og samarbejdet på afd. M. Målet er at kunne sige FARVEL. Marianne Davidsen Nielsen og Nini Leick beskriver i bogen den nødvendige smerte 2002, hvorledes vi har brug for ritualer til at markere overgange, eksempelvis gennem et brev til den afdøde. I deres eksempel tænkes på overgange til et liv uden den afdøde. I vores eksempel er det afskeden med arbejdspladsen for at kunne orientere sig mod det nye arbejde.
Følgende type spørgsmål blev besvaret individuelt og dernæst drøftet i plenum:
Hvad har fungeret godt, mindre godt i forhold til arbejdsopgaver, organisering, samarbejdsrelationer med egen og andre faggrupper samt ledelsen?sjove, triste, alvorlige epoker/situationer tænker du af og til på?af dine kvalifikationer og kompetencer har især været i brug på afd. M.vil du forsøge at bringe med til din nye arbejdsplads?vil du “begrave” med afd. M´s lukning?kan du og I være med til at afslutte arbejdet på afd. M på en god og værdig måde?

Medarbejderne har arbejdet med at kunne erkende og genkende nogle af de følelser, som er sorgens grundfølelser: smerte, ked-af-det-hed og vrede.har talt om, hvordan og hvornår disse følelser kommer i spil på arbejdspladsen. En yderlighed er at lade følelserne fylde hele dagen, forurene luften og tage mærkværdige former i samarbejdet. En anden yderlighed er at stuve dem væk og lade som ingenting. Afdelingen var optaget af at skabe en balance, således det blev muligt at lytte til en kollega, når der var behov for det, men samtidig huske på, at kerneydelsen er arbejdet med specialet og patienten.

Hvad er ledelsens job i en lukkeproces?
Lederen skal gøre det han eller hun er ansat til – at lede. Men det fordrer også at lederen kan lede organisationen og de ansatte mod noget der er kendt. Det er ofte et stort problem ved lukninger, at topledelserne når de presses internt og eksternt, hvilket ofte sker, lukker sig om sig selv for at beskytte sig og dermed lukker de lokale ledelser ude.
Ledelser på topniveau skal klæde deres lokale ledelser på, så disse får mulighed for at gøre et godt arbejde med at informere og begrunde beslutninger om forandringen. Der skal formuleres visioner for såvel lukningen, som fremtiden for den enkelte medarbejder og specialet. De lokale ledelser har stor indsigt i deres medarbejdergrupper og i en nødvendig sparring med topledelsen, som er betinget af styring og medindflydelse, kan lukningen forberedes og visionen for den GODE LUKNING kan formuleres:
Den enkelte medarbejder har brug for at høre den GODE historie om den realistiske, men også værdige lukning af afdelingen. Ligeledes vil den enkelte gerne koble sig på en vision om SIG SELV og specialets fremtid efter forandringen.
Det blev tydeligt for os i arbejdet med lukning af afdeling M, at den enkelte medarbejder er meget fokuseret på sit speciale og brænder for at det skal udvikle sig til gavn for patienten. Den viden bør lederen bruge konstruktivt.
Den kompetente ledelse fortæller den gode historie og udmaler skrækscenariet, HVIS IKKE vi GØR det her, så ender det galt. ANDRE HAR BESTEMT - som lønmodtager må vi koble os på beslutningen og skabe visionen om det nye.
Forandringen skal formidles i hele processen med en stærk vision, som taler både til hjernen og til hjertet.

Hvordan skal lederen agere?
Lederen skal kunne differentiere og være opmærksom på de forskellige typer af medarbejdere:
De som med entusiasme straks arbejder med på visionen. De mere stille og afventende, som har brug for tydelige retninger for at kunne arbejde mod visionen. De kritiske, som vil have nogle fornuftige indvendinger.

Scharmer og Senge Presence, Society for Organizational Learning 2004 bruger begreberne downloading, suspension og presencing til at sige noget om forandringsprocesser.

Begrebet downloading stammer fra nettet, hvor vi kan hente artikler, fotos, tegninger, ord og billeder m.m. Begrebet er her tænkt i mere mental forstand, hvor vi i en uendelighed henter de samme forestillingsbilleder og tanker frem om os selv, andre og verdenen. Det skaber forudsigelighed i vores verden, på arbejdspladsen, at vi ikke hver dag skal genopfinde vores måde at fungere på.
Skal vi møde det nye og forandre, skal vi altså have fokus på vores downloading og kunne arbejde på at blive kompetente til at møde det nye, skabe nye billeder og handlinger og være med til at forme fremtiden. Her kommer begrebet suspension ind.
Suspension betyder ifølge dansk ordbog at ophæve midlertidigt, sætte noget ud af funktion. Den chilenske bevidsthedsforsker Francisco Varela definerer suspension som “at fjerne sig fra vanens tankestrøm”. Kreative og innovative mennesker er gode til at arbejde mulighedsorienteret mod fremtiden. Her gælder det om at åbne såvel sindet, hjertet og viljen for at skimte og øjne det nye, det som er på vej.

Det sidste begreb presencing er defineret hos Scharmer og Senge som “præ-sanse og gøre fremtiden og dit højeste potentiale nærværende”. Jeg forstår begrebet som kompetencen til at være nærværende i nuet og bruge sin intuition til at forstå, hvad fremtiden kan bringe og forstå at koble sig på den.

Det kræver altså både åbenhed, sanselighed, hårdt arbejde, viden, research og udholdenhed at holde kursen i en forandringsproces. Ledelse er en nødvendighed, når fremtiden skal mødes.

Her skal findes tid og plads til at få visionen på plads, og få medarbejderne med i forskellige tempi. Information, dialog, refleksion og åbenhed gør det ikke alene, men er et godt fundament, at bygge sine handlinger på.

• God ledelse udtrykker holdninger og værdier, som gør ledelsen synlig
• kernekompetencer ift god ledelse:
  - Tillidsvækkende
  - Konfronterende/intervenerende
  - Rodfæstet under pres
  - Insisterende – delegerende
  - Relationel forståelse

Ref: Væksthus for ledelse – Undersøgelse 2005

Ledelsens styrke i enhver organisation står og falder med evnen til at lede såvel i svære som i gode tider. Det er svært, at agere som leder, når man er i en lukningssituation, fordi mål skal redefineres og personalets fokus skal rettes ind herefter.
For personalet er det i en sådan situation vigtigt at der er klare rammer og aftaler for hvad der skal foregå. Derfor skal der foreligge en plan, der kan formidles forståeligt til medarbejderne, og som for den enkelte giver mening.
Som medarbejder kan man være uenig i den plan der foreligger, men det opleves professionelt af alle, hvis der er en forståelig plan.
Hvis ikke der er en kendt og anerkendt plan, vil man i organisationen bruge meget tid på det man ikke har forstået og der vil hurtigt dannes myter og opstå historier , som trækker unødvendig energi og kræfter ud af organisationen, til skade for arbejdsmiljøet og kvaliteten i patientbehandlingen.
En anerkendt plan er vigtigt, fordi en vellykket lukning hvor de involverede kan forlade arenaen med værdighed, er en positiv proces for de ansatte, der kræver engagement og involvering.
Selv den mest gennemarbejdede plan vil aldrig kunne følges slavisk ved lukning af et sygehus eller sygehusafdeling. Lederen skal derfor være i stand til at håndtere det uforudsigelige. God ledelse kræver evnen til improvisation.

Der skal være en informationsplan for lukningen internt og eksternt.
Ansvar skal være entydig placeret, så referencerne er kendt.
For et bevare fokus og overblik i en lukningssituation, skal der være en informationsplan der er kendt af medarbejderne og anvendes af lederne. Arbejdes der i en åben proces, kan det være en stor fordel af have de faglige organisationer med i arbejdet, så alle involverede får et medansvar for processen. Det er for de enkelte medarbejdere også væsentligt i denne pressede situation, at have en tydelig placering af ansvar, så man ved hvem man skal henvende sig til, hvis man har et problem.
Ledelsen skal ud over, at kunne markere sine standpunkter tydeligt verbalt, også fysisk være deltagende. Det viser interesse, involvering og er med til at skabe ro i organisationen. Det at lederen stiller op - opleves som en anerkendelse af personalet i en svær tid, og at lederen identificerer sig med personalet.
En lukning er en rituel handling, der for at lykkes kræver forbilleder og deltagelse.


Hvordan håndterer man situationen for personalet?
Der skal være et beredskab til at klare personalets krisereaktioner på kort og lang sigt.
Personaler der er ansat på et sygehus, er en del af et fællesskab, der kan have en større eller mindre social betydning for hinanden. Man kan generelt sige, at plejepersonalegruppen synes at blive stærkere påvirket psykologisk end lægegruppen ved lukninger. Dette kan skyldes, de meget omflakkende uddannelsesvilkår lægerne har de første 10 – 20 år efter de er uddannet som læger. Men det er sikkert også meget afhængig af personernes psykologiske habitus.

Mange personaler oplever meddelelsen om lukning som et stort chok, ofte til trods for længerevarende politisk diskussion om lukning og en forventning om lukning på det intellektuelle plan. Der synes ikke at være et mønster inden for de enkelte faggrupper, men det ser ud til, at reaktionerne blandt medarbejderne mere er afhængig af hvordan den enkelte har det i situationen og hvordan man er som person. vil mennesker reagere mere emotionelt end rationelt på forandringer. Nogle har ar på sjælen i forhold til gamle forandringer. Andre har glemt, at de egentlig har klaret forandringer rigtig godt og sandsynligvis er blevet endnu mere kompetente. Vi har gjort meget ud af, at den gode tonen blev opretholdt på arbejdspladsen.

10 gode råd i en kaotisk tid
Undervejs, hvor bølgerne gik højt i Middelfart sammenfattede vi 10 gode råd i et brev. Gode råd kan sjældent bruges direkte, men i dette tilfælde var det en sammenfatning af det, vi tidligere havde talt om på vores halvdags møder:

Kære medarbejdere på Medicinsk i Middelfart

1.
Tal dagligt om, hvad I har udrettet af godt for patienter og pårørende
2.
Vi kan alle blive for meget af det gode, når vi er pressede og kriseramte m.m.
Det betyder at følelserne bobler, og vi ager med dem i stedet for med den sunde fornuft. Små ting, som vi normalt er overbærende overfor kan opleves, som for meget!
Tæl til 10 inden du lukker dine frustrationer ud. Det gælder også kropssproget. Prøv at fokuser på de gode sider hos de kolleger, som måske lige nu kan virke frustrerende på dig.
Husk at I er på en arbejdsplads og ikke gift.
3.
Vær tydelig og venlig i dine budskaber. Hvis du er utydelig, så er det svært at vide, hvad du mener og dine kolleger bliver forvirrede.
4.
Prøv at være overbærende og bøj af, medmindre det er meget vigtigt at få ret.
5.
Husk at dine kollegaer er lige så ramte som dig, hvad enten de har fået job eller ikke har fået job. Lad ikke det komme imellem jer!
6.
Drop negativ tale om kolleger, da det er med til at skabe negative stemninger. Vel kan hun være ……., men du behøver ikke at sige det højt.
7.
Ros og tak mere end du plejer, værdsæt din kollega for det gode hun gør.
8.
Sørg for at have fokus på andet end dit arbejde. Dyrk dine fritidsinteresser og venner. De skal give dig energi til at stå igennem.
9.
Du er under et pres nu, så det er vigtigt at gøre gode ting for sig selv i fritiden. Pas godt på dit helbred. Frisk luft, god kost og noget som gør dig glad er særlig vigtigt. Det er ikke underligt at være mere træt end du plejer, så tag højde for det.
10.
Glem ikke, at det udvikler dine kompetencer på mange niveauer at stå dette igennem. Så ros dig selv hver dag, fordi du er og verden på mange måder er et godt sted at være!

Hvordan bør ledelsesopgaven, ved en lukning – understøttes?
Hvad gør organisationen for at personalet kan opleve en berigende situation?
Det er ved en lukning essentielt at spørge dem der er tættest på – afdelingsledere og mellemledere (funktionsledere), hvilke væsentlige problemer lukningen vil medføre:
I forhold til patienterne
I forhold til personalet.
I forhold til driften – produktivitet, effektivitet indtil lukning
I forhold til kvaliteten af behandlingen og plejen
I forhold til interessenter – interne og eksterne
I forhold til økonomien
De fleste ledere er mere end villige til at svare på og involvere sig seriøst i forhold til disse spørgsmål, fordi de har en ægte interesse i at vise lederskab i den svære situation og som de øvrige medarbejdere, at lukke deres arbejdsplads med manér.

Konklusionen er derfor, at den perfekte lukning ikke findes, men det kan gøres godt!

Erfaringen viser, at det er en kompliceret sag at lukke et sygehus eller en sygehusafdeling. Det kræver forberedelse, planlægning, organisering og ikke mindst ledelse. Det er vigtigt, der er kongruens mellem ord og handling, så de involverede kan se, at det man siger, også er det man gør, og det man gør, er noget man har sagt, man vil gøre. Kommunikation er altså et centralt værktøj.
Det er vigtigt at erkende, at alle lukninger er unikke og at der ikke findes ”universalværktøj” til at løse denne opgave
For at skabe en værdig afslutning for alle involverede parter, er det også meget væsentligt, at man har en åben proces, fordi det er med til at reducere usikkerhed, utryghed og frustrationer.
Udvikling og afvikling kan ses om et livsforløb, hvor udvikling er fødsel og afvikling er død. Går man tættere på processen kan man anvende mange af de samme termer om afviklingen/lukningen som vi bruger ved død. Det handler om begreber som: respekt, forståelse, anerkendelse, empati, værdighed og evne til at lytte for bare at trække enkelte begreber frem.

Det er meget væsentligt, at organisationen og ledelserne ved større organisatoriske forandringer, som en lukning er, forbereder sig grundigt på det der forestår. Hvad er agendaen? Hvis den er uklar, er det med til at skabe usikkerhed, frustration og myter. Agendaen skal formuleres i korte sætninger og forståeligt. Der skal udarbejdes en plan for hvordan man formidler budskabet om lukning (det kan som en hjælp for lederne være en standard der ligger i personalehåndbogen).
En vellykket lukkeproces kræver, at de ansvarlige og dem der har kompetence til at træffe beslutninger er kendte. Så alle ved hvem der tager sig af hvad og hvordan de kan kontaktes. Det skaber overblik og indblik.
Ved hjælp af en tidslinie kan man få overblik over, hvornår der sker hvad, og hvem der ansvaret og hvem der udfører opgaverne. Man kan også udarbejde delmål for lukkeprocessen, for at skabe overblik.

Hvem skal først informeres og hvordan skal informationsrækkefølgen herefter være? Ikke kun dag 1, men i hele lukkeperioden, skal informationsplanen være klar og kendt.
Det er vigtigt at lederne kan tage sig af personalet efter de er informeret. For at kunne dette, skal lederne være informeret helst dagen før - af deres nærmeste leder, for på den måde at forebygge, at de selv er handlingslammet af informationen om lukning.

Lis & Ole